Warum gerade jetzt der richtige Zeitpunkt für klare Entscheidungen ist

Die wirtschaftlichen Rahmenbedingungen für Hotels bleiben herausfordernd. Seit mehreren Jahren steigen die Kosten deutlich stärker als die Umsätze. Energie, Personal und Wareneinsatz haben sich zu zentralen Belastungsfaktoren entwickelt, während Verkaufspreise in Logis und Gastronomie nur begrenzt angepasst werden konnten. Dadurch stehen die Betriebsergebnisse, gemessen am Gross Operating Profit (GOP), stark unter Druck. Trotz höherer Nächtigungszahlen und inflationsbedingter Preisanpassungen konnten die gestiegenen Kosten nicht vollständig weitergegeben werden.

Analyse und Standortbestimmung

Bevor neue Ziele formuliert werden, ist eine ehrliche Bestandsaufnahme notwendig. Zwar wissen Hoteliers intuitiv, „wie das Jahr läuft“, doch eine fundierte Planung braucht klare Zahlen und Analysen. Eine Soll-Ist- und Soll-Vorjahr-Auswertung der aktuellen YTD-Zahlen (Year-to-Date) schafft die Grundlage und Transparenz. Nur wer die eigene Ausgangslage genau kennt, kann sinnvolle Ziele definieren. Wichtige Kennzahlen sind hier:

• Umsatzmix
• Zimmer-Auslastung, Zimmerdurchschnittspreis (ADR) und RevPAR (Revenue per Available Room)
• Wareneinsatz
• Personalkosten
• Kosten für Energie, Marketing und Administration
• GOP (Gross Operating Profit) und Cash-Flow

Nach der Analyse dieser Zahlen ist eine regelmäßige Evaluierung des Geschäftsmodells insbesondere in unsicheren Zeiten sehr empfehlenswert. Die strukturierte Auswertung mit Werkzeugen wie Business Model Canvas und SWOT-Analyse bietet einen schnellen Überblick. Beide Werkzeuge ergänzen einander. Das Business Model Canvas visualisiert Strukturen, die SWOT bewertet sie strategisch.

Das Business Model Canvas bietet eine strukturierte Sicht auf das Geschäftsmodell selbst: Es umfasst die Zielgruppen, Wertangebote, Vertriebskanäle, Kundenbeziehungen, Schlüsselaktivitäten, Ressourcen und Kostenstruktur. Für Hotels ist dies besonders hilfreich, um den Fokus zu schärfen. Welche Leistungen zahlen wirklich auf den Erfolg ein und welche binden nur Kapazitäten?
Die SWOT-Analyse schafft einen klaren Überblick über interne Stärken und Schwächen Sie macht mögliche bzw. notwendige Veränderungen erkennbar und hilft, Entscheidungen zu priorisieren.
Beide Methoden sind kein Selbstzweck, sondern Instrumente zur Priorisierung. Sie schaffen den Übergang von der Beobachtung zur Entscheidung. Ihr Nutzen liegt nicht in der Theorie, sondern in der Klarheit, die sie schaffen. Wer sein Geschäftsmodell sichtbar macht, erkennt, wo Anpassungsbedarf besteht, bevor er konkret in die Budgetplanung eintaucht. Mehr Info

Der Prozess umfasst auch die Evaluierung der Positionierung. Sind die bisherigen Alleinstellungsmerkmale (USPs) wie Lage, Service, Nachhaltigkeit, Preis-Leistungs-Verhältnis oder Erlebnisprofil noch relevant für die aktuelle Marktsituation? In dieser Phase liefert eine aktuelle Analyse der wichtigsten Mitbewerber ebenfalls wichtige Erkenntnisse. Verändern sich Marktbedingungen und Gästewünsche, kann ein vermeintlich klarer USP schnell an Wirkung verlieren. Eine strategische Reflexion dieser Fragen ist der erste Schritt zu einer realistischen Jahresplanung.

Bevor Zahlen geplant werden, muss die Gewissheit bestehen, dass das Fundament, also das Geschäftsmodell, trägt.

Strategie und Positionierung anpassen

Aus der Analyse ergibt sich der nächste Schritt: die Anpassung von Strategie und Positionierung. Das bedeutet jedoch nicht, alles neu zu denken, sondern die zentralen Erfolgsfaktoren zu schärfen. Bei der strategischen Ausrichtung stehen das Angebot und die Nachfrage im Mittelpunkt. Dabei ist zu prüfen, ob das Angebot inklusive Preisen und Vermarktungsaktivitäten den von den Gästen meiner Zielgruppe nachgefragten Kriterien entspricht. Auch die Analyse der Gästesegmente ist hier relevant, da das Gästemix einen erheblichen Einfluss auf die Auslastung und den Zimmerpreis hat. Welche Gästesegmente sind ertragreich, stabil und entwicklungsfähig? Direktbucher, OTA-Kunden, Firmenreisende, Gruppen und MICE-Gäste unterscheiden sich stark in Bezug auf ihr Buchungsverhalten, ihre Margen und ihre Kundenerwartungen.

Strategie bedeutet nicht nur, Ziele zu setzen, sondern den Weg dorthin festzulegen. Sie umfasst Markt- und Preisstrategie, Angebotsgestaltung, Vertrieb, Organisation und Qualitätsmanagement. Eine durchdachte Strategie beantwortet unter anderem folgende Fragen:

• Welche Märkte und Zielgruppen sind künftig relevant?
• Wie soll das Angebot positioniert werden?
• Welche Preisstrategie wird verfolgt?
• Wie wird der Vertrieb in den einzelnen Segmenten organisiert?
• Welche Qualitäts- und Serviceziele sollen im kommenden Jahr im Fokus stehen?

Diese Fragen bilden den Rahmen, innerhalb dessen das Budget später die entsprechenden Zahlen liefert.

Eine klare strategische Ausrichtung schafft Orientierung für alle Bereiche des Unternehmens. Gleichzeitig ist sie die Basis für die operative Planung. Strategie ohne Zahlen bleibt vage und Zahlen ohne Strategie erzeugen nicht die gewünschten Resultate.

Ergänzend zur Strategie muss die Positionierung überprüft werden. Sie beschreibt, wofür das Haus am Markt steht. Hierbei sind Fragen zu klären wie:

• Ist der USP (Unique Selling Proposition) noch scharf und unterscheidbar?
• Entspricht das Angebot den Erwartungen der vom Betrieb angesprochenen Gäste bspw. in Bezug auf Nachhaltigkeit und Digitalisierung?
• Entspricht das Selbstbild des Hauses der tatsächlichen Gästewahrnehmung?
• Welche Werte und Themen prägen die Markenidentität? (z. B. Nachhaltigkeit, Regionalität, Familienbetrieb, Design, Kulinarik)

Oft geht es nicht um eine radikale Neuausrichtung, sondern um das präzise Nachschärfen einzelner Elemente. Gezielte Korrekturen in den oben dargestellten Bereichen wie bspw. ein stärkerer Fokus auf Direktbuchungen, die Angebotskommunikation, die Preispolitik oder Gästebindung sind entscheidend können schon große Wirkung entfalten.
Ziel dieses Schritts ist strategische Klarheit, bevor Zahlen geplant werden und die Strategie in konkrete Zahlen für das kommende Jahr gegossen wird.
Erst wenn klar ist, wohin der Betrieb steuern will, macht es Sinn, das Budget zu definieren. Wichtig ist, dass diese strategischen Entscheidungen nicht isoliert getroffen werden, sondern eng mit den Bereichen Marketing & Vertrieb, Operations und Controlling abgestimmt sind. Nur wenn Strategie und operative Umsetzung Hand in Hand gehen, wird aus einer Vision ein konkreter Handlungsplan.

Umsatz-Herleitung

Die Planung realistischer Umsätze beginnt stets mit dem Logisbereich, da dieser den größten Anteil am Umsatzmix und am Betriebsergebnis hat und zudem alle anderen Umsatzbereiche beeinflusst. Die Herleitung erfolgt schrittweise und basiert auf nachvollziehbaren Annahmen. Aus meiner langjährigen Erfahrung weiß ich, wie wichtig es ist, parallel zu den geplanten Umsätzen auch gleich die dafür notwendigen Marketing- und Vertriebsaktivitäten zu planen.
Der Logisumsatz wird nach den Gästesegmenten budgetiert, d.h. die geplanten Nächtigungen werden mit dem jeweiligen Durchschnittsrate (ADR) je Segment multipliziert. Typische Gästesegmente sind Direktbucher, FIT-Kunden, Firmen, Gruppen, MICE und sonstige Segmente, die je nach Hoteltyp- und standort variieren können. Hier ist einerseits ein Blick zurück in die Vorjahre und die Berücksichtigung bestehender Buchungen wichtig, andererseits muss der Kalender des kommenden Jahres einbezogen werden, um wichtige Termine, Messen, Feiertage und sonstige Events zu berücksichtigen. So lassen sich der Logisumsatz, die Nächtigungen, die Zimmerauslastung und die ADR detailliert planen und der Anteil der jeweiligen Segmente am Gesamtlogiserlös bestimmen.
Anschließend folgt die Planung des F&B-Umsatzes. Sie orientiert sich an den Nächtigungszahlen, und berücksichtigt Frühstücks- und Halbpensionsanteile von Hausgästen, die à la carte-Umsätze von Hausgästen und Passanten sowie Veranstaltungen und Bankette.
Zuletzt werden die Minor Operated Departments (MOD) berücksichtigt, zu denen beispielsweise Spa, Parkplätze, E-Ladestationen, Freizeitangebote sowie sonstige Umsätze gehören. Auch diese sind meist indirekt von der Auslastung abhängig. Daraus ergibt sich der geplante Gesamtumsatz mit einem Umsatzmix aus Logis, F&B,MOD und sonstigen Umsätzen. Ein Plausibilitätscheck mit Erfahrungswerten oder Branchenkennzahlen hilft, überzogene oder zu konservative Annahmen zu vermeiden. Mehr Info

Kosten- und Investitionsplanung

Sind die Umsätze geplant, folgt die systematische Ermittlung der Kosten. Diese muss ebenso detailliert erfolgen wie die Umsatzplanung.
Die Hauptkostenblöcke sind:

• Personal – die größte Kostenposition im Hotelbetrieb
• Wareneinsatz (WES) – differenziert nach Bereichen (Küche, Frühstück, Bar, Events)
• Energie – je nach Betriebsart, Ausstattung und Energieeffizienz stark unterschiedlich
• Marketing & Vertrieb – sämtliche Kosten für die geplanten Marketing- und Vertriebsmaßnahmen
• Verwaltung, Instandhaltung, Büroaufwand und Abgaben

In der aktuellen Situation ist es essenziell, realistische Annahmen zu treffen und steigende Preise nicht zu unterschätzen.
Genauso wichtig ist es, die Kosten mit absoluten Werten pro Monat statt in Prozenten zu budgetieren. Eventuelle Anpassungen laut Strategie – etwa bei Lieferanten, Personal oder Energie – sollten berücksichtigt werden. Gibt es einen Plan für nachhaltigeres Wirtschaften (z. B. neue Leuchtmittel, Steuerungssysteme, energieeffiziente Geräte, alternative Energielieferanten), dann sollte dies konkret im Budget berücksichtigt werden.
Aufgrund des hohen Personalanteils ist ein detailliertes Personalbudget unverzichtbar. Hier werden die genauen Kosten pro Mitarbeiter auf Monatsbasis mit aller Zulagen und Abgaben berechnet. Gleiches gilt für das Marketing- und Vertriebsbudget, das sich aus den geplanten Aktivitäten ableitet.

Zu berücksichtigen sind außerdem Investitionen, sowohl laufende Instandhaltungen als auch Projekte mit längerfristigem Nutzen, wie Renovierungen, Digitalisierung und ESG-Maßnahmen. Diese beeinflussen nicht nur das Budget, sondern auch Abschreibungen, Cashflow und Wettbewerbsfähigkeit.

Ein wichtiger Planungsgrundsatz ist das „Gesetz der kleinen Zahl“. Je detaillierter Umsätze und Kostenpositionen geplant werden, desto geringer ist der Fehler im Gesamtergebnis. Das bedeutet, dass möglichst immer auf Basis verhandelter Preise und Leistungen budgetiert werden sollte. Präzision zahlt sich aus und macht Budgets belastbar und steuerbar.

Das Budget als Steuerungs- und Umsetzungsinstrument

Ein Budget ist kein Selbstzweck, sondern das zentrale Steuerungsinstrument eines Betriebs. Es übersetzt die Strategie in Zahlen und legt den Handlungsrahmen für das kommende Jahr fest. Entscheidend ist die Verknüpfung von Strategie und Zielen, Positionierung und USPs, geplantem Umsatz und Kosten sowie deren Abbildung im Budget.

Im nächsten Schritt erfolgt dann die operative Umsetzung. Idealerweise wird der Marketing- und Maßnahmenplan parallel zur Budgetplanung erstellt. Welche Aktivitäten sind notwendig, um die geplanten Umsätze zu erreichen? Welche Kanäle, Kooperationen und Kampagnen tragen zu den Zielvorgaben bei? Der Marketingplan enthält neben der genauen Darstellung von Angebot und Preispolitik auch die Distributionskanäle, Kooperationen und die notwendige Kommunikation online und offline

• einen Aktivitätenplan pro Monat mit Verantwortlichkeiten und Deadlines
• ein Marketing- und Sales-Budget auf Monatsbasis mit allen geplanten Ausgaben

Doch mit der Erstellung des Budgets allein ist es noch nicht getan. Ein regelmäßiges monatliches Monitoring der Soll-Ist-Abweichungen zeigt, wo man auf Kurs ist und wo Anpassungen nötig sind. Bei größeren Abweichungen, ist ein quartalsweiser GOP-Forecast sinnvoll. Dieser basiert auf Vorausbuchungen, Erfahrungswerten und erwarteten Kosten und ermöglicht kurzfristige Steuerungsmaßnahmen. In jedem Fall soll das Budget ein lebendiges Werkzeug sein, das eine optimale Steuerung des Betriebs basierend auf den budgetierten Zahlen und Ergebnissen ermöglicht.

Fazit

Die Hotellerie steht vor einem strukturellen Wandel. Steigende Kosten, volatile Märkte und wachsende Gästeerwartungen machen ein strategisches und betriebswirtschaftliches Vorgehen erforderlich. Wer in diesem Umfeld bestehen will, braucht mehr als eine gute Auslastung: nämlich klare Ziele, saubere Planung und konsequente Steuerung.

Strategische Planung und Budgetierung sind keine getrennten Aufgaben, sondern zwei Seiten derselben Medaille. Eine klare Positionierung, eine detaillierte Umsatzplanung und eine realistische Kostenplanung auf Basis verlässlicher Daten sind die Eckpfeiler wirtschaftlicher Stabilität. Eine gute Strategie gibt die Richtung vor, das Budget macht sie mess- und steuerbar.

Das letzte Quartal ist der ideale Zeitpunkt, eine Ist-Analyse zu starten, die Strategie zu schärfen und auf dieser Grundlage das Budget für das kommende Jahr zu entwickeln. Wer heute plant, sichert stabile Ergebnisse für morgen, kann Investitionen gezielt steuern und bleibt auch in unsicheren Zeiten handlungsfähig. Eine gute Planung kann zwar kein Risiko ersetzen, schafft aber die Basis für Steuerungsmaßnahmen und Handlungsspielraum – und diese sind entscheidend im Wettbewerb.

Das Budget ist also ein zentrales Führungsinstrument im modernen Hotelmanagement. Wie Winston Churchill schon sagte: „He who fails to plan is planning to fail”.

Manchmal ist es hilfreich, den Prozess von Analyse und Budgetplanung extern begleiten zu lassen, gerade um neue Perspektiven einzubringen und Entscheidungen objektiv zu reflektieren. Wenn Sie den Prozess der Analyse und Budgetplanung strukturiert angehen möchten, oder noch Fragen zu diesem Thema haben, unterstütze ich Sie gerne dabei. Ich freue mich über eine kurze Nachricht.

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